Cómo Introducir Cambios a la Empresa Cuando Todo Va Bien

Sin embargo, cuando los resultados son positivos, parece que no existen motivos para una transformación.

Justificar los cambios cuando la mayoría del personal se muestra escéptico es uno de los clásicos problemas a los que se enfrentan los directivos. Cuando no se entienden los motivos por los que se necesita un cambio, es poco probable que se involucren. Los directivos tienen que superar al menos una o más de las siguientes actitudes:

• La arrogancia, caracterizada por el convencimiento implícito, aunque a veces explícito, de que "es imposible hacer las cosas mejor de lo que las estamos haciendo".
• El desconocimiento, reflejado en la opinión extendida de que "cabe la posibilidad de que otros lo hagan mejor, pero nosotros no sabemos realmente cómo hacerlo. Ya estamos haciendo todo lo que está a nuestro alcance".
• La negación, caracterizada por la actitud defensiva y expresada por los directivos como "algunos de nosotros sabemos que existen oportunidades para mejorar, pero es difícil hablar de éstas y prácticamente imposible abordarlas".

Algunas compañías son más hábiles que otras cuando se trata de rechazar este tipo de actitudes, debido en parte a que han asimilado una sana insatisfacción con su estatu quo. Sobre estos ejemplos, hay cuatro factores que ayudan a las empresas a institucionalizar ese sentido de insatisfacción.

El primero sería centrarse en los objetivos.

¿Cómo pueden las empresas con una buena situación mantener la motivación para seguir mejorando?

Una estrategia consiste en alimentar un sentido de la agresividad, centrándose en un competidor que puede suponer una amenaza para la compañía.Los directivos de las empresas más importantes del mercado pueden sostener un sentimiento sano de vulnerabilidad relatando las experiencias de otras empresas que en su momento tuvieron éxito pero después entraron en crisis.

Además, muchas compañías tienen un punto de vulnerabilidad: pueden obtener una alta proporción de sus resultados de un pequeño número de productos, o hacer que su estructura de costos dependa del precio de un producto inestable o de una divisa. Algunas empresas destacan estas vulnerabilidades a nivel interno, sobre todo cuando están en un buen momento.

Un segundo factor sería la búsqueda de mejores métodos.

¿Qué punto de referencia utiliza una compañía que es líder en su sector?

Una solución sería desglosar procesos en elementos que puedan compararse con otros sectores. Es muy importante que exista una buena disposición al aprendizaje desde todos los puntos de vista. La costumbre de establecer comparaciones es generalmente reactiva; en otras palabras, una empresa recurre a las comparaciones cuando necesita más información o descubre que otra compañía está haciendo progresos. Además, todos los años los directivos suelen dedicar dos días a las evaluaciones comparativas.

Durante estas prácticas, muchos sienten la necesidad de mirar hacia fuera, convirtiéndose en víctimas del síndrome de "lo que no se inventó fuera".

Tienden a pensar que "si la idea llegó desde adentro en lugar de venir de alguien brillante ajeno a la compañía (ya sea una persona, una consultora o una organización) no puede tener tanto valor". La movilidad laboral y la formación son otras dos importantes formas de exponer los mejores métodos. Si los empleados van a discernir entre los métodos que son innovadores y que vale la pena divulgar, deberán examinar los sistemas y la estructura, y la mejor forma de conseguirlo es asegurándose que no permanecen demasiado tiempo en un determinado puesto.

¿Qué mejorar?
Un tercer factor son los datos facilitados por clientes y empleados.

¿Cómo saben las empresas cuya evolución es positiva lo que necesitan mejorar?

Si se les permite expresar su opinión, clientes, proveedores y empleados, entre otros, estarán encantados de indicarle a la compañía sus puntos débiles. Los empleados son una valiosa fuente de información, sobre todo los recién reclutados.

Una importante empresa constructora ha desarrollado un informe sorpresa. Después de tres meses, a los empleados que se incorporaran se les pide que redacten (y discutan con su superior) un breve informe en el que se incluya todo lo que encontraron interesante o sorprendente desde que se incorporaron a la firma. Una nueva perspectiva puede revelar problemas y oportunidades imprevistas.

El cuarto factor consistiría en la determinación a enfrentarse a la realidad. Muchas empresas tienen la mayoría de datos financieros y no financieros que necesitan para tomar decisiones drásticas, pero tienen dificultades en "enfrentarse a la realidad". Si se intenta prestar atención a la información discrepante, con frecuencia y a veces de forma explícita, se da a entender la poca disposición a dialogar sobre las implicaciones para la empresa.

Requisitos

¿Cómo puede entonces una empresa enfrentarse a la realidad de forma más eficaz? Los requisitos más evidentes son la confianza y el valor de sus directivos. Además, algunos de ellos tienen el detalle de incluir en sus equipos a personas que expresan su opinión y evitan disfrazar la realidad.

Es relativamente fácil encontrar a personas que expresen sus opiniones, incluso cuando su opinión contrasta con la ortodoxia aceptada. Sin embargo, una cosa es decir la verdad y otra cosa es conocerla. ¿Tiene la suficiente fiabilidad la opinión que puedan expresar estas personas? Tal y como explicaba un ejecutivo, cuando elige a éstas, siempre selecciona entre los ejecutivos que cuentan con una experiencia general en gestión corporativa.

Desde su experiencia, tienen más facilidad para identificar los problemas a los que necesitaba prestar más atención. En un entorno competitivo en el que los cambios tienen que producirse rápido, es importante que la empresa esté previamente preparada. Los cuatro factores contribuyen significativamente a crear este sentido de anticipación. Aunque no garantizan un cambio rápido y eficaz, sin ellos los directivos malgastarán el tiempo intentando transmitir la necesidad de cambio, un tiempo que sería mejor dedicar directamente a los cambios.

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