El Plan de Negocios de los Estudiantes de Mit
En 2001, Color 9 fue seleccionada como empresa Endeavor. Endeavor era una organización fundada en los EE.UU. para apoyar emprendedores jóvenes exitosos a expandir sus negocios en el exterior. Endeavor podía facilitar contactos empresariales y ayudar a las empresas a obtener capital y/o socios.
Pedro Delmonte
13 de March · 1336 palabras.
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🕘 Resumen
Endeavor y la escuela de negocios de MIT firmaron un convenio mediante el cual, cuatro estudiantes de doctorado de la cátedra de entrepreneurship viajaron a Uruguay para trabajar en un proyecto de postgrado en el que debían plantear un plan de negocios para la expansión internacional de Los Tatitos. El documento presentado por los estudiantes sugiere una estrategia para exportar este producto a varios países, en los cuales se debía buscar que exista una alta penetración de la televisión abierta, un mercado importante de niños, demanda por contenidos que promovieran valores sociales y empresas interesadas en publicitarse en este tipo de programa televisivo. Brasil y México se presentaron como mercados atractivos para llevar a cabo este proyecto, debido a su gran población infantil y su gran mercado publicitario en televisión. Específicamente, Brasil contaba con un mercado de 50 millones de niños y una cultura que valoraba los aspectos sociales y la identidad nacional, mientras que México poseía una población infantil de más de 30 millones y un mercado publicitario de US$3.900 millones.El plan proponía una estrategia para exportar Los Tatitos a varios países. El documento presentaba información sobre el potencial de varios mercados. Según el estudio, para resultar atractivos, los mercados debían tener penetración masiva de la televisión abierta, un mercado importante de niños, demanda por contenidos que promovieran valores sociales y, finalmente, debía haber empresas interesadas en avisar en este tipo de programa de televisión.
Brasil tenía un mercado de 50 millones de niños y una cultura que valoraba los aspectos sociales y la identidad nacional. En 1996, 87 por ciento de los hogares tenían una televisión o más. La televisión por cable sólo alcanzaba al 7 por ciento de los hogares. El mercado de la publicidad era de US$ 4.500 millones, de lo cuales el 65 por ciento era en televisión. Entre las distintas redes de televisión, Rede Globo era líder con su cobertura nacional y un 60 por ciento del total de audiencia nocturna. Los principales competidores eran SBT, Rede Record y Rede Bandeirantes de Televisao. Los programas animados para niños se emitían los sábados de mañana por SBT y por cable en Cartoon Networks, Fox Kids y Nickelodeon. Además de los programas animados, había distintos programas para niños, típicamente de juegos y entretenimientos con animadoras, como por ejemplo Planeta Xuxa.
Méjico era otro país con características atractivas. Con una población infantil de más de 30 millones y un mercado de publicidad de US$ 3.900 millones. La participación de la publicidad en TV era del 40 por ciento. El ingreso per cápita había crecido un 70 por ciento desde 1995 y se situaba en US$ 4,701. La penetración de la TV abierta era del 95 por ciento, y el cable llegaba a 9,3 por ciento de los hogares. La industria de la TV estaba dominada por Grupo Televisa que controlaba el 65 por ciento del mercado con dos cadenas nacionales (Canal 2 y 5) y dos cadenas regionales (canal 4 y 9). Azteca controlaba 26 por ciento del mercado con sus Canales 7 y 13. Los programas animados para niños eran todos importados y doblados al castellano. Los programas no animados para niños eran muy populares, y habían sido fuente de personajes que perduraron en el mercado por años como el Chapulín Colorado y el Chavo del 8.
Otro mercado analizado en el plan de negocios era el mercado de habla hispana en los EE.UU., donde la población de origen hispano era de 35 millones. Solamente en Los Angeles, Nueva York y Miami había unos 3 millones de hogares hispanos. La TV tenía una penetración del 99 por ciento y el cable del 68 por ciento. Aunque el mercado de televisión estaba muy fragmentado debido a la gran cantidad de canales abierto y de cable, el mercado hispano se concentraba en dos canales, Univisión y Telemundo. Había una gran variedad de programas animados para niños. Sesame Street y Barney eran de gran popularidad para la audiencia infantil.
España era un mercado que podía ser atractivo también para Los Tatitos. Había una necesidad creciente por programas de calidad para niños debido a la creciente emisión de programas con contenidos violentos. Si bien la penetración de la TV abierta era casi del 100 por ciento, el cable y la TV satelital apenas llegaban a 10 por ciento de los hogares. El mercado de publicidad en España era de US$ 5-500 millones. El 80 por ciento del mercado de publicidad en TV, que en total era de US$ 2.400 millones, se repartía entre tres cadenas nacionales. Los canales regionales manejaban el 15 por ciento del mercado. La categoría de productos con mayor presencia era alimentos con US$ 300 millones. En España había tradición de programas “vamos a dormir”; en los 80’s los más vistos eran La Familia Telerín y en los 90’s, Casimiro.
La propuesta de los estudiantes de MIT se basaba en replicar el modelo de negocios que Color9 había utilizado en Uruguay. Se generarían ingresos por concepto de “contenido”, es decir por auspiciantes en los cortos a emitirse, y por concepto de “merchandising”. Al igual que en Uruguay, el merchandising se explotaría a través de licencias y de merchandising directo.
Las proyecciones de ingresos por “contenido” se hacían en función del precio de la publicidad en TV, del tiempo de exposición que se le daría a cada auspiciante, y de la cantidad de auspiciantes en cada país. El precio del minuto para cada país dependía del “market share” del canal, y de la población total y del ingreso per cápita del país. Por ejemplo el precio del minuto en horario central era de US$ 16,000 en Méjico, de US$ 20,000 en España y de US$ 28,000 en Brasil y en EE.UU. Los ingresos se proyectaban en base a 30 minutos anuales para cada auspiciante. El monto total de ingresos en cada país por concepto de contenido dependería del precio así calculado y de la cantidad de auspiciantes conseguidos. Se preveía que los ingresos por contenidos se habrían de repartir entre el canal y Color9 luego de cubrir los costos de producción de los cortos. Los costos de producción de cada corto podrían variar entre US$ 15,000 y US$ 25,000.
Los ingresos por licencias dependían de la cantidad de licencias vendidas y del precio de cada licencia. El precio de una licencia podía variar entre US$ 30,000 y US$ 180,000 dependiendo del país y el reconocimiento de marca logrado. La venta de licencias se lograría a medida que Los Tatitos fueran teniendo éxito. El ingreso se repartiría entre la agencia encargada de las licencias, el canal y Color9.
Para merchandising directo se preveía la venta de muñecos, videos o DVDs, y CD’s con la música de Los Tatitos. Las proyecciones de ventas también variaban según países. Por ejemplo se preveía que en Brasil como en Méjico podrían venderse entre 300,000 y 400,000 de cada uno de estos tres productos. En España y en EE.UU. las ventas se pronosticaban entre 50,000 y 100,000. El costo de producción de cada unidad se estimaba en US$3 y el precio de venta en US$ 5 para los muñecos y US$ 10 para los DVD’s. Color9 obtendría un porcentaje de estos ingresos.
Para ejecutar el plan, se proponía una organización con una oficina central en Uruguay y oficinas en cada uno de los países. El costo de cada oficina era diferente para cada país y variaba entre US$ 200,000 y US$ 450,000 por año. Para Uruguay se proponía un director gerente (CEO), un vicepresidente de marketing, un gerente financiero, y un analista de negocios. Para cada una de las otras oficinas un gerente general, un analista de negocios y personal de marketing y ventas.
El plan proponía estrategias por etapas. La primera etapa, de entrada a los mercados, consistía en identificar y evaluar a los principales operadores, hacer los contactos, negociar y cerrar contratos. La segunda etapa de desarrollo de mercado consistiría en crear personajes locales, emitir los cortos, construir identidad en medios masivos, atraer avisadores de primera línea y renovar la marca con nuevos contenidos. Luego de la madurez del producto, que se estimaba a los cinco años, se preveía la producción de películas o de programas de treinta minutos.
El sumario ejecutivo del plan de negocios preveía que la expansión de Los Tatitos a todos los países previstos tendría el potencial de crear un valor para Color 9 de entre 7 y 10 millones de dólares y que las ventas podrían crecer a una tasa compuesta anual del 74 por ciento.